到底什么是商业模式?什么是好的商业模式?

发布日期:2017-08-09  来源:未知

一、商业模式的本质
 
最近几年,商业模式创新风起云涌,任何新的做法都与商业模式有关。比如:共享经济、共享单车、农村电商、社区服务、降维攻击等。
 
共享经济是一种很新的商业模式,它也代表了未来的趋势:
 
一是以技术为驱动;
 
不管是滴滴还是现在的共享单车,它们都具备了强大的信息系统。其应用里的许多资产:汽车、司机以及乘客,你会发现,司机并不是滴滴自己的,全都是由系统来接触的;我们和司机也不熟,也都是由系统来匹配的。
 
二是即需即供。
 
我们以前买一辆车,是自己的资产。而现在,像共享单车是当你需要用时才来用车。这也是一种新的商业模式。
 
尽管大家对这些现象耳熟能详,也听过很多商业模式的课,但是对于商业模式还是既熟悉又陌生。因为当我们的企业在探讨、应用商业模式时,容易掉进坑里,这主要是由于大家对商业模式背后的一些核心问题、逻辑并不了解。
 
对于商业模式为什么这么做?商业模式为什么好?它跟企业有什么关联?这些都不是很了解。其实,对于商业模式,我们要关注以下问题:
 
商业模式是什么?
商业模式能帮企业解决什么问题?任何一个好方法,一定是能帮企业解决问题的。但是,不同的方法,能解决的问题不一样。
如何描述企业商业模式?
企业商业模式好不好?怎么看一个企业商业模式的优劣?
如何优化和设计企业商业模式?
企业商业模式与企业定位、股权、文化有什么关系?
这些都是关于商业模式我们需要了解的内容。
 
案例一:打败可口可乐
 
可口可乐是美国梦的代表,我们中国也希望能打败可口可乐。过去好几年都涌现了许多可乐企业,比如:非常可乐、纷煌可乐等。但最终总体来说没有一个做得很成功的。
 
然而,在可口可乐本土美国,有一家以色列公司Soda Stream把可口可乐打得很难受。
 
这家企业这样做:弄来一台机器,旁边有个水瓶,还有苏打粉。当需要做汽水的时候,按一个按钮,苏打粉就会和水发生化学反应变成汽水。每个人喝汽水的口味都不一样,有的喜欢柠檬味,有的喜欢草莓味。这台机器里还有浓缩液,能够根据你的需求个性化定制,调成不同的味道。这家公司做得很成功,后来在美国纳斯达克上市了。
 
这企业一上市就抢了可口可乐不少份额,可口可乐已经开始关注它了。后来这家企业还做了一个广告,在一面墙上放了许多瓶瓶罐罐,而在另一面则放着它一台机器。广告词写着:一个家庭5年时间,需要消耗1万多个瓶瓶罐罐。如果是个环保人士,看着这则广告就会想要买台机器取代瓶子,而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染环境。
 
后来可口可乐开始研究这则广告,试图找些疏漏。最终可口可乐的人发现,广告上把可口可乐的商标露了出来,这就构成了侵权,属于不正当竞争。于是可口可乐就起诉这家企业,结果这家企业竟然还股票大涨。
 
这是因为小企业原本是在小范围出名,可口可乐这样的大公司一起诉,就成了大家茶余饭后的谈资。后来大家试用了产品,觉得还不错,就更加出名了。
 
可口可乐只好不起诉了,改成私下收购,然而这家企业不接受收购。这个消息一经传出,企业的名气更大了,股票又是大涨。
 
这给了我们一些启示:
 
1、中国各种饮料(如:凉茶)都做得不错,但是唯独可乐做不起来。这是因为中国做的可乐在与可口可乐竞争时,使用的都是一样的商业模式。
 
一样的商业模式,意味着接触的都是同样的利益相关方。当你还是小企业,用大公司最熟悉、最擅长的套路来竞争是很难赢的。
 
2、以色列公司Soda Stream用的是与可口可乐不一样的商业模式。当它卖了它的机器后,它还能够持续卖苏打粉、浓缩液等耗材。
 
当它的商业模式不一样,意味着接触的利益相关方都与可口可乐不同。原先可口可乐在电视上、渠道上所积累的优势,面对这家小企业,优势也就不存在了。
 
因为可口可乐的优势是基于自己的商业模式所形成的。当两者商业模式不一样时,优势就无效化了。这也是通过商业模式设计可以达到的效果。
 
3、这种商业模式在可乐这个行业,称得上创新,但是放宽到整个商业范围,这种技术在咖啡行业比比皆是。这就是种跨界打击,把其它行业做得非常好的方式应用到本行业。
 
所以,在研究商业模式时,不妨多看看外面的世界,多借鉴其它行业,多尝试跨界,将竞争对手优势无效化。
 
案例二:唱吧(降维攻击)
 
有一款APP叫唱吧,前两年融了几个亿,现在在线下开实体店。实体店最大的成本和难度在于选址。但是对于唱吧来说,选址几乎是零成本的。
 
这是因为唱吧有定位功能,大家使用唱吧APP,唱吧公司只要打开后台,就能知道大家在什么地方经常用唱吧APP唱歌。这些地方就是喜欢唱歌人的聚集地,一旦在这聚集地附近开店,这个地方的人流量就会很大。
 
对于实体店而言,临街店面的租金会比较昂贵。但是唱吧不需要选择临街店面,租金比较便宜,因为它可以实现定向引流。
 
此外,很多用户在唱吧APP上唱了很多年,所以唱吧对这些人的喜好特别清晰。因此唱吧在线下开KTV的时候,它能设计你最想要的服务和体验。
 
这就是通过移动互联网的技术加上商业模式的设计形成了降维攻击。
 
互联网时代的商业模式,使用很简单的移动互联网技术,这两者结合产生的效果是很不错的。好比现在的唱吧,能够开一个KTV当月就能实现盈利。
 
现在的企业竞争,全是商业模式的竞争。Soda Stream打败可口可乐,用的就是与可口可乐不一样的商业模式;唱吧在线下开KTV,也与传统企业开KTV不一样,它通过海量的APP用户,加上对数据的挖掘,就能知道喜欢唱歌的人群聚集地。
 
所以从商业模式的本质上来说,唱吧是以交易结构为切入点,解决企业可持续盈利的问题。
 
不管是成功的Soda Stream,还是唱吧,利益相关方都不同,实现的价值也不一样,盈利的方式全都跟传统不一样,这就是商业模式创新导致的结果。
 
二、商业模式的交易结构
 
好的商业模式,交易结构很重要。一般有以下两个特征:
 
一是企业自身很强大,焦点企业具备可持续盈利的能力;二是与企业合作的利益相关者实力都很强。
 
同时,商业模式的创新会带来两个结果:
 
一是带来指数级增长。跟旧的模式相比,增长速度会更快;
 
二是黑洞效应。能把原来旧模式里的利益相关者都吸引到新的模式。比如:当滴滴兴起了,以前的黑车司机就不存在了,被新模式转化了。新的模式能够对旧模式实现替代。整个连接在一起,就能实现行业的升级。
 
因此,商业模式,就是通过设计焦点企业与利益相关者的交易结构,实现价值提升、成本节约、增长加速三个方向。每个人在设计商业模式时是有路径的。评价一个商业模式好不好,就是在改正的过程中,你所修改的动作能不能让价值提升,成本节约,增长加速。
 
好的商业模式是能实现以上三个方向的,不是为了创新而创新。我们真正要做的是,促进企业发展升级的商业模式创新。
 
交易结构具体包括以下几点:
 
跟谁交易?也就是利益相关者是谁?包括客户、伙伴、竞争对手等。
交易什么?你的活动环节和资源能力是什么?
怎么交易?责、权、利配置。
如何定价?收入、支出、时点……
当我们在看企业商业模式时,基本是这么一个框架:
 
原有的模式如何走向新的模式?
 
在转换中,一般是为了实现价值提升、成本节约、增长加速这几个目标点。同时,任何企业的变化不止是自己企业的变化,还要带动一群合作伙伴的变化。此外,当你进行转变时,你也会做出许多投入。当你转变时,你的合作伙伴会评估机会成本,只有选择最优,才会与你的企业一起走向新模式。
 
案例:
 
这几年数字影院代表着未来,但是在前几年,数字影院还不够普及。这是因为原有的影院要走向数据影院,需要投入高昂的设备和各种装修。后来一些大院线万达、中影等一起弄了一个基金会,将资金拿来投资设备,并把这些设备投入到这些影院帮忙改造,然后只收租金。这对于一些小影院来说,投入大大下降,也顺利把旧模式转换成新模式。
 
所以当我们在做技术革新时,我们更要考虑、评估,当人们使用这项技术时,人们需要哪些变化?变化的成本会不会太高?如果能降低人们的成本,就能把企业的模式往前推进。
 
对于企业来说寻找杠杆资产也很重要,就是要找到能为你企业赋能的大企业。很多大企业其实很喜欢和小企业互动。如果能利用到杠杆资产,能与大企业有合作关系,可能就会产生一分投入,十倍产出的效果。
 
另外,寻找赋能对象也很重要。也就是你给谁赋能?你的用户通过你的系统能解决什么问题?比如滴滴,不管是司机还是乘客,通过这个系统都能大大降低成本。
 
三、商业模式大变革
 
商业模式有大变革,也有微设计。其实对于商业模式来说,不需要追求太大的变化,有可能只需要通过一个点就能产生巨大的好处。
 
商业模式大变革,主要涉及交易结构的两个问题:
 
跟谁交易(交易主体)?交易什么(交易内容)?
 
改变利益相关者、活动环节和资源能力,都属于商业模式大变革的内容。
 
1、利益相关者
 
针对利益相关者,我们可以通过增加/减少/拆分/聚合/选择/改变利益相关者,实现我们的商业模式变化。
 
在利益相关者里,又有一类叫“关键利益相关者”,就是能实现战略目标,能使商业模式实现质的飞跃的人。对于这一类利益相关者,在商业模式设计里,需要重点关注。
 
2、活动环节
 
活动环节包括切割重组、碎片聚合、去中间化再中间化等过程。有些行业它的渠道、链条很多,这是可以通过商业模式加技术制造来缩短的。由信息系统驱动去掉某些环节,效率就能得到提高。
 
3、资源能力
 
资源能力可以通过新的商业模式来设计,让企业的资源能力创造更大价值。
 
案例:万科“小股操盘”
 
万科以前在一、二线城市发展,近几年也将目光转移到二、三线城市。它主要的动作就是“小股操盘”——付出很少的股份,但是能操作整个盘,将其做起来,获得更多的价值回报。
 
万科强的地方在于开发能力,而在二、三线城市的开发商,他们一般只拥有资金和土地,但开发能力却一般。在传统的角色定义上,他们是万科的“竞争对手”,但在小股操盘模式中,他们却是万科的“合作伙伴”。
 
万科出小部分资金,占小股份;小开发商出土地和大部分资金;万科投入团队负责操盘开发,获得项目管理费用、股份分红、项目溢价收益等。万科与二、三线城市开发商建立了的创新交易结构,这就是万科的“小股操盘”模式。
 
对于很多小企业,其实可以盯着大企业,不是为了竞争,而是为了洞悉他们下一步做什么,为了琢磨他们的商业模式。如果有大企业的短板恰恰是自己企业的长处,不妨可以合作,从竞争对手转变为合作伙伴。
 
小企业发展到一定程度时,最好的成长方式就是和大企业共舞。这样才能充分借用大企业杠杆资产来发展自己。很多小企业在发展成大企业之时,都是在关键节点上利用了大企业的杠杆资产,借势发展。
 
琢磨商业模式不止是看自己的商业模式,还要琢磨别家企业的商业模式。小企业是可以去琢磨大企业的,甚至可以为他们设计商业模式,让大企业里有自己的一部分。
 
当我们在设计商业模式时,如果是做大变革,利益相关者、活动环节、资源能力这三个一定要去分析,有可能会产生新的价值。
 
四、商业模式微设计
 
在商业模式上,一些微小的设计,尤其是针对企业瓶颈做的小设计,也能创造出巨大的价值。一般通过交易方式(怎么交易)、交易定价(如何定价)来切入商业模式的微设计。
 
案例一:飞贷
 
飞贷是深圳的一家移动信贷公司。它的商业模式变化经历了三级跳:
 
第一阶段:信贷工厂。
 
解决贷款人/企业难以向银行贷款的问题。它的做法是先搜集贷款人/企业的资料,然后通过筛选,再把用户推荐给银行,用户就能获得银行贷款。缺点:需要大量人工,赚钱效率低,规模受限制。
 
第二阶段:将信贷移动互联网化。
 
它的做法是研发了飞贷app。由于现在都是采用实名制,有许多信用记录。它通过信用记录以及自己的技术,就能判断一个人是什么行为,能不能贷款。
 
第三阶段:靠技术赚钱,专注金融科技。
 
它的做法是找了一个全国性的担保公司。担保公司虽然也是放贷的,但是他们对用户的了解相对还不够,技术相对也薄弱些。引入这家公司,就能为担保公司提供技术支持,飞贷也就实现了靠技术赚钱。这时候,规模和资金就不再是飞贷的瓶颈。
 
所以,在设计商业模式时针对企业瓶颈来做的微设计,尽管动作很小,但是价值很大。这家公司之所以转变,主要就是技术创新和商业模式创新两者的结合。
 
技术创新包括:将所有内容数字化;数据实现在线共享;智能化(交互反馈、深度学习、人工智能等)。
 
而商业模式创新,有三个特点:
 
一是社交化,顺从人性;